分類
企業文化

以人為本,驅動創新 ——iKala 的 OKR 施行之道

歲末年初,忙著檢討過去一年的營運表現之餘,也是為未來重新計畫、設定目標的時候。如何有效率的溝通公司目標、鼓勵創新,讓每位員工發揮最大的價值,相信是每個企業經營者都曾苦惱的問題。本篇文章將介紹 OKR 目標管理法,並以 iKala 為例,分享 OKR 執行方法,以及成功落實的關鍵要素。

OKR 最早由 Intel 執行長 Andy Grove 改良 Peter Drucker 目標管理(MBO,Management by Objectives)理論而來,再由矽谷創投公司 Kleiner Perkins 董事長 John Doerr 引進 Google,成功推行後被各大企業廣泛應用。簡單來說,OKR 是一種「溝通框架」,目的是為了對齊目標、透明溝通,進而賦能同仁、增加運作效率。

企業內部溝通時,經常要重複與不同人溝通相同資訊,無形中形成企業的內耗,而 OKR 作為溝通工具,就可以很大程度地解決這個問題,讓每位員工清楚看見並共感公司的核心目標、了解彼此工作內容;也讓主管能輕易追蹤工作進度,確保部門與組織前進方向一致,隨時進行「滾動式檢討」。

OKR = 目標 Objectives + 關鍵結果 Key Results

OKR 由「目標 (Objectives)」和「關鍵結果 (Key Results)」兩部分組成。目標設定要明確、可達成,例如「明年推出一條新的產品線,且為組織帶來利潤、貢獻率達到 20%」諸如此類開放性的目標,並不會限定創新成果為何,而是留下充分的想像空間,讓員工自由發展。目標設定完成後,才會開始列出關鍵結果,也就是「任務被衡量成功的指標」,此時就要確保其為量化且可被衡量的,以作為後續成效評估的依據。

objectives-key results
訂定 OKR 的步驟

以「季」為單位的 OKR 是目前最常見的作法。以 iKala 為例,在每年的十一月中左右,管理團隊就會開始討論未來一年的公司目標,列出三到五件最核心的項目,可能是數位轉型、市場拓展,甚至是商業模式的改變,再依照目標,寫出三到五個關鍵結果。完成公司最上層的 OKR 後,再讓員工去拆解部門和個人 OKR。經過反覆溝通、修正,大約到一月初,整間公司的 OKR 才會完全抵定。

OKR-timeline

導入 OKR 不用太複雜的工具,iKala 至今還是使用試算表來撰寫 OKR。除了上述提到的目標與關鍵結果,還需標明每個 OKR 的負責人。定期檢視 OKR 成效時,會為每個 OKR 填上「完成度」與「分數」,完成度代表專案執行進度,而在進行分數評比時,則需將執行過程中每位參與者的工作狀況、時程掌控、溝通能力等因素一併考慮進去。

然而,OKR 並沒有通用的評分標準,因為這也是在 OKR 推行過程中,由公司員工逐漸形成共識的。在 iKala,我們大致將分數分為三個區間:0 – 0.3 是很不好,也就是說大家覺得這件事情對公司帶來的效益有限,甚至會帶來傷害;0.4 – 0.7  分代表專案雖然有在追蹤範圍內,但沒有真正完成;0.7 – 1 分則表示任務不但完成,還為公司帶來了實際效益。打分數的同時,我們會在右邊「回饋」欄位寫下評分的原因。

訂定 OKR 的注意事項

1. OKR ≠ 待辦事項,在精不在多
剛開始執行 OKR 常會習慣性開始條例待辦事項,這樣就失去了 OKR 的本意。若一次訂定太多目標,表示公司發展重點不明確。最上層的 OKR 須呈現出組織發展方向,如營收目標、組織成長目標等⋯⋯,才能讓每個員工清楚掌握公司營運重點。

2. 由上而下,OKR 的層層推進
最上層的 OKR 即代表公司的願景與目標,確立後才會衍伸出事業單位、部門及個人的 OKR,且在過程中需前後對照、反覆檢視,以確保公司上下目標一致。

OKR-ladder

3. 訂定延伸目標,激發創新潛能
許多人會將 KPI 和 OKR 拿來比較,但兩者最主要的差別在於:KPI 是為了績效、OKR 是為了創新。因此在設定 OKR 時,不要只寫出一定能達成的事項,要適時訂定具挑戰性的目標,突破既有框架、持續激發潛能。我們也建議 OKR 不要直接與績效考核掛鉤,才能給予員工足夠的空間嘗試,進而提供創新發展的可能性。

實行 OKR 前,iKala 做對了什麼?

當 OKR 作為溝通「工具」,團隊的溝通「文化」自然會影響到 OKR 施行的成敗。文化並非刻意塑造,而是群體的慣性。公司剛起步時,會希望找到專業能力強的人才作為搶攻市場的即戰力,但當公司成長到一定程度時,隨著員工數量增加、組織架構變得複雜,企業文化就會逐漸形成。這也是為什麼 iKala 成立近十年來,越來越強調公司文化,因為我們將文化視為公司的基礎建設,也期待找到符合 iKala 文化的人和我們並肩作戰。

在 iKala 的六大核心價值中,其中一項是「自由和責任 (Freedom & Responsibility)」,我們幾乎把決策和一些重要事項的討論,都放給第一線員工去做決定,進而提升決策效率、加速 OKR 施行;此外,我們重視人大過於我們在做的事情 (WHO is more important than WHAT),因為在快速變動的環境中,唯有具備彈性的員工才能與時俱進、引領創新,固守舊有事業而不願改變,只會限制企業的創新發展,甚至消弭既有優勢。

okr-culture

2020 年,iKala 總計收到超過 7,000 封履歷,最終錄取率不到 1%,由此可以看出我們在人才招募上的堅持。工業時代的員工是可替換的,但在資訊時代,每個人的來去都會讓整家公司從此不一樣,正如同 Steve Jobs 所言:「A players hire A players, but B players hire C players and C players hire D players. It doesn't take long to get to Z players. The trickle down effect causes bozo explosions in companies.」不好的員工會為公司帶來惡性循環,並讓企業文化變質。因此,iKala 在招募人才時,比起學經歷等專業素養,我們更重視人才的彈性和智慧,也透過 Peer Interview、Peer Bonus ⋯⋯等,以「同儕」為重的制度,輔以領導者與團隊成員間定期的 1:1 深度對談,讓每個 iKala 人都能在正確的位置、發揮最大的價值。

找到好的人才、塑造對的文化,創新就會自然浮現。作為一個隨時在做數位轉型和商業轉型的公司,iKala 始終相信人才影響文化,也影響公司如何決策和創新。OKR 作為溝通工具,固然能讓組織目標對齊,但最後施行成果如何,還是仰賴每位員工的共同努力。

 

(本文內容整理自 iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉 2020 演講: How I Built iKala;其中關於 iKala 收到履歷及錄取率等數據,為 2021 年初撰文時,忠實呈現 2020 底統計的最新數據。)

在〈以人為本,驅動創新 ——iKala 的 OKR 施行之道〉中有 1 則留言

[…] 不過,這樣的制度仍須建立在公司對員工的信任之上,這就要回到 iKala 從創辦第一天就堅守的 DNA,也是我們六大核心文化之一的「自由與責任」。我們相信 iKala 人在擁有自由的同時,仍能承擔責任、把事情做到更好,其中,我們透過 OKR(Objectives and Key Results)強化由上而下、由下而上的信任,幫助公司內的溝通可以透明化;同時也透過 WFH 制度落實信任,給予員工最大的彈性發揮最大價值。 […]

發表迴響