分類
企業文化

開放文化,造就分享交流正循環

以人為本是要求每一位員工成長,以實現公司願景為最終目的

iKala 首席設計師 Tammy Chen 口述 | Iris Hung 採訪整理

iKala 的設計師在產品上可以發揮的空間很大,相較於過往經驗,在這裡我們需要同時兼顧使用者介面(UI, User Interface)和使用者體驗(UX, User Experience) 的設計,因此在產品初期規劃階段就需要一起參與討論,跟產品經理和工程師非常密切的合作。這很符合公司「以人為本」的價值,因爲設計師在這裡除了培養既有的專長外,也能訓練對產品的敏銳度和設計思考,在每次嘗試的過程中不斷改善、優化我們的產品與服務。

在 iKala,大家總是能抱持開放的心態來嘗試新事物,當有人想要分享、教學,同事都會很踴躍參與、給予正向回饋。因此當我接觸到好的工具時,也會主動想要和大家分享。以最近一次的例子來說,我觀察到 UI/UX 設計工具 Figma 在過去幾年內持續發布不錯的新功能,網路上討論度很高、自己試用後也覺得很好用,於是開始影響其他團隊成員。

設計師們過去會用 UI 設計工具 Sketch 來設計介面、用使用者流程展示工具 Overflow 把介面串接起來,再進到 App 介面協作工具 Zeplin,標示要給研發工程師開發用的座標和數據,但這三個工具都可以用 Figma 取代,且價錢幾乎節省了一半;過去各個職務的同事都得使用不同的工具,管理、溝通上非常不方便,但 Figma 是所有團隊成員都可以使用,對於協作很有幫助。

這個工具比較新,在網路上沒有太多資訊和教學,但大家都會很樂意互相交流。身為設計團隊的負責人,我也會盡我所能來提醒團隊成員可能會遇到的困難,並且給予足夠的時間來進行系統的轉換。整個從零到有的過程,都是團隊自己發動、向外擴散,不是上而下的壓力,因為主動加速自己的工作流程,也是負責任的一種展現。

負責內部訓練的人資在其中也扮演了很重要的角色,他們會主動去了解內部同事想要學什麼,讓大家養成分享與回饋的習慣。過去當他們觀察到公司的業務和產品經理需要頻繁的製作簡報,也常會請教設計師關於簡報設計的問題,就邀請了設計師針對簡報會用到的工具和方法,安排一堂簡報美化課程。這次的情況也是,當我提出想要內部分享的需求,人資就開始規劃課程事宜,也很積極的召集大家來參與,而在我的分享過後,也有同事真的將工具應用在自己的工作上,在在讓我認知到分享的重要性:不是只有我成長,而是可以讓整個團隊一起變好。

我相信這件事慢慢發酵,不會只停在我這,而是會在整間公司繼續形成正向的循環,讓大家都能持續學習、成長。

分類
企業文化

8 年間跨越 3 個產品、6 種職務,iKala 提供舞台讓人才盡情發揮

以人為本是把員工當成 iKala 最重要的資產

iKala CDP 技術總監 Yachun Tsai 口述|Iris Hung 採訪整理

我在 2013 年進到 iKala,從 LIVEhouse.in、Straas 到 CDP,從 Mobile、後端到串流工程師,從團隊成員到領導者,我經歷了一連串充滿挑戰,卻也有許多成長的精彩旅程。

記得第一次擔任 LIVEhouse.in 的 Mobile 技術團隊負責人,雖然緊張,但也很開心在工作第三年就可以帶一個 7 人左右的團隊,非常感謝公司願意給我這個嘗試的機會。漸漸的,我發現比起管理團隊,自己還是更希望能夠近距離接觸產品開發;當公司聽到我轉職的需求,不是先考慮職位空缺怎麼辦,而是希望讓人才留在公司並有更好的發展空間,因此我後來加入後端工程團隊,在 Li-fong 的帶領之下,整個團隊非常有衝勁,我也學習到許多後端技能。

在不同工作轉換之中,雖然使用語言和領域知識有些許不同,但工程和產品開發的架構和概念其實蠻類似的。後來陸續又經歷 Straas 後端負責人、串流工程師,到 Straas 團隊負責人,在接受了公司這麼用心的栽培之後,我也希望公司有需求時,自己能夠站出來,為這個地方奉獻些什麼。公司很重視每個人的發展歷程,會審慎安排在新的團隊中,要有合適的領導者或團隊成員,可以幫助你掌握新技能、快速融入團隊。我認為這和我們團隊的特性息息相關:我們很喜歡分享,也會不厭其煩去教別人他不會的東西,是整間公司的文化促成這件事,才讓大家在不同部門轉調時都可以持續成長、有好的發展。

一路走來,這些職務轉換讓我的職涯經驗更完整,當能更了解產品的全貌,就可以用更高的視角來看待問題。舉例來說,工程師可能會主要以工時來評估客戶需求是否能完成,但從更高的視角來看,就會進一步思考:客戶真的需要這個東西嗎?還是他們其實也沒搞清楚自己想要什麼?運用我們對產品的了解,反過來建議客戶,或許可以以另外一種方式達成他們想要的目的。

而後期身為團隊負責人,很多時候是在跟團隊溝通「願景」,先讓大家明白公司最終的願景及目標,讓每位成員清楚認知到這件事後,再來提供每一個人需要的協助,像是是技能發展、薪資機會或團隊默契。溝通過程中,我也能感受到公司還是願意聆聽大家的聲音、採納理性的建議,希望達成雙贏的局面。

在這麼多次職務轉換後,仍然選擇繼續留下來的原因,正是因為「人」。公司一直讓我有成長的機會,提供足夠的舞台讓我盡情發展,且充分展現對於人才的重視與尊重。8 年多來,我真心喜歡這裡的環境和同事,也期盼自己能繼續努力,讓團隊和公司都變得更好。

分類
企業文化

以人為本,是眾志成城開出的美麗花朵

以人為本是把員工當成 iKala 最重要的資產

iKala 國際商務發展與企業溝通資深副總 Fiona Chou 撰文

human-centered-ai

身為 iKala 人都知道,iKala 文化與願景的核心是「以人為本」;但很多人可能不知道「以人為本」的緣起與出處,以及從什麼時候開始,成為 iKala 運作的核心理念。

我是 2019 年初加入 iKala ,當時的任務之一,就是為 「One iKala」進行品牌重塑。在那之前,公司並沒有專職負責品牌、公共事務、及企業溝通的團隊與同仁;因此,團隊在產品建立的經驗相當豐富,但對於品牌論述的能力卻相對薄弱。

過去進行企業品牌策略研究與實踐的經驗告訴我,90% 企業都只有產品名稱及功能描述,但那不是真正的品牌。所謂的品牌,是能讓客戶或消費者產生偏愛,並且在商務關係上,產生溢價的效果;一個好的品牌,對於客戶或消費者來說,是一份信任、一種資產、更是一種承諾。因此,要為 iKala 打造品牌,就要先理解 iKala 的核心理念,包括「品牌精神」、「經營理念」、「企業願景」,特別是 iKala 的產品線眾多,各產品應用的國家及產業領域也都不同,如果沒有核心理念做基底,溝通上很容易失去焦點。

因此我開始訪問執行長 Sega,創業的原因、心得累積、以及 iKala 和其它 AI 公司最大的不同是什麼。Sega 認為,作為工業革命後最大的科技革命,AI 的發展,應該是為了增強人們的能力,而非以取代人類為目標,確保人類的幸福與社會的進步。

這就是 iKala 「以人為本」企業願景的雛形。

然而,一個好的品牌,之所以會讓人產生信任,是因為它像是一個人的品格一樣,具備了「一致性」與「穩定性」。如果仔細觀察, iKala 從一開始的雲端卡拉 OK、直播社群平台、企業影音平台軟體服務、雲端基礎建設架構、到 AI 行銷與商務科技等,雖然在產品與技術上歷經多次轉換,但這些產品與服務,都是透過科技與人的結合,幫助人們,發揮更大的價值、產生更大的影響力,都是「以人為本」科技賦能的實踐。

當然,過程中也有人反應「以人為本」聽起來像個口號,以及為什麼企業願景會變成文化的核心價值等⋯⋯。

事實上,翻開 iKala 過去的運作手札,人一直都是處在運作的中心位置,許多制度都是圍繞人進行設計:包括「同儕考核」(Peer Review)、「同儕面試」(Peer Interview)、以及「同儕獎勵」(Peer Bonus);而 iKala 的 6 大核心價值,其實都與人有關,到現在依然如此,期盼透過這些準則,讓每個人可以透過在每日工作中體現這些價值,共同建立理想的工作環境與企業樣貌。

如果我們往更本質的面向中查看,「以人為本」,一直都存在 iKala 的血液中,只是在公司逐漸成長茁壯的過程中,讓這 iKala 未曾改變的文化基因,與時俱進,並透過不同的方式與機制,讓公司、團隊、跟同仁,更清楚理解它的意義與價值。

如同稻盛和夫所說:「那些讓人驚奇的偉業,實際上,幾乎都是極為普通的人兢兢業業、一步一步持續積累的結果」iKala 「以人為本」企業願景與文化的養成之路,是許多人共同的投入、用心守護,才能開出的美麗花朵。

分類
企業文化

【iKala 人故事】陳姵妤—— iKala 東南亞區總經理

「以人為本」的核心價值不只落實在 iKala 的產品與服務之中,更是我們對於公司文化的共同信念。「iKala 人故事」系列文章,邀請不同崗位的 iKala 人,來分享自己與 iKala 之間,鮮為人知的小故事。

照片來源:遠見城市學

「除了把台灣的科技帶到海外,我更希望能讓所有 iKala 人很驕傲地說自己在這家公司工作。」

iKala Shoplus 工作日常

如果要挑幾張照片來概括我在 Shoplus 的工作,大概就是這個組合了。

大家都知道 Shoplus 的服務是從東南亞開始落地。在泰國出差期間,我不是在線上會議,就是在青旅裡面辦公;而在越南,當地賣家分布非常廣,需要經歷很長一段車程,才能夠到使用者家中訪談,因此我拿著電腦,隨便一個地方坐下,就可以打開電腦開始工作。像是下面這張照片,就是在其中一個賣衣服的使用者家中,一邊在陽台用筆電工作,一邊聽著他們自家養的雞在旁邊不停的叫。

我們在泰國和越南最主要的交通工具是 Grab bike,那時候常常要戴著安全帽、穿著 Shoplus 制服東奔西跑,有時候會覺得自己有點像傳教士,因為我也是帶著 Shoplus 的產品介紹,去跟不同的商家解釋 Shoplus 有多好。

一切從網紅直播說起

我在 iKala 快要六年了,當年 iKala 的主要產品還是 LIVEhouse.in。加入 iKala 前,我剛好結束了在中國的一間新創公司,在開始下一份工作前,我回到台灣,和朋友們一起拍了很多 YouTube 影片。一開始只是覺得好玩,沒想到後來真的有人找我們業配。業配雖然可以為我們帶來更多收入,但也必須配合品牌主的各種要求,所以我們就想,如果是做一個直播節目,讓品牌主來買時段,或許會是更理想的方式。

當時 YouTube 的直播不像現在這麼好用,Facebook 甚至還沒有直播功能,所以我就上網搜尋了直播相關服務,意外發現  iKala 有提供直播服務。我知道直播的技術、資金門檻都很高,所以完全沒想到可以在台灣看到一家這樣的公司,也開始對它感到好奇。

一次偶然的機會,看到  iKala  在徵社群經理,看完職務描述後,我就覺得「天哪!這不就是在講我嗎?」於是我就投了履歷,也順利收到面試通知。還記得我在面試時分享了許多對 LIVEhouse.in 這個產品的願景與想像,雖然不知道當時的面試官聽完後有什麼想法,但我後來就真的進入 iKala 了,所以我想我的熱情應該真的有打動他們。

進入 iKala 後的轉變與體會

我覺得 iKala 有個很棒的地方,就是它給了很多機會跟舞台,讓你可以去嘗試很多別人從沒做過的事情。記得有一年,每天到了晚上大概七點過後,就會有很多網紅在我們的辦公室進進出出。大家平常透過螢幕看到的那些人,就在 iKala 這些小會議室,開始錄製直播節目。

後來看到 YouTube 和 Facebook 開始積極拓展直播業務,我們就在思考,以 iKala 的技術能量,要怎麼繼續轉型?也就是那個時候,iKala 推出了 Straas 服務,提供模組化的解決方案給不同企業,讓他們能夠自己來做直播,而不需要再承包給外部廠商。許多大型企業、媒體與內容平台,當時都是用我們的系統來建立直播聊天室。

Straas 在台灣拿下很多不錯的客戶後,我們也希望將這些台灣的成功案例帶到東南亞。我們拿著 Straas 的產品簡報到許多一級電商企業提案,才發現東南亞的人口紅利太大了,在當時電商的成長期,光是用折扣就已經非常足夠,還不需要做到直播銷售。但也因為這樣,我們發現了另外一個新大陸——社群電商,這也就是 Shoplus 誕生的原因。

iKala 除了開放的環境外,還有另外一件我覺得非常棒的是,我們有很棒的夥伴。Sega 常說,希望台灣的技術能夠走出海外,而我們現在正一步步實現這樣的願景。雖然一路走來仍有許多挑戰,但團隊從來沒有放棄,甚至非常樂在其中。其實一開始做 Shoplus,我只是抱著想要「成就解鎖」的心態,但隨著跟團隊一起成長、一起面對挫折,現在對我來說,除了把台灣的科技帶到海外,我更希望能讓所有 iKala 人很驕傲地說自己在這家公司工作。

加入 iKala,和我們一同創造更多精彩 iKala 人故事:https://ikala.tv/zh-tw/careers/

分類
企業文化

推動公司創新,從打造敏捷的組織開始!

推動公司創新,從打造敏捷的組織開始!

建立開放與信任的辦公文化、部署彈性與靈活的虛擬團隊

一場疫情打亂了許多企業的腳步,在這加速劇變的時代,「持續創新」成為企業保有競爭力的關鍵,然而,企業能從何做起,由內到外,從員工到客戶,一同實踐創新?事實上,公司創新的方法論有非常多種,但公司型態就是最直接影響員工如何創新的核心要素。因此,接下來我們將不會闡述企業應導入什麼方法或工具,而是聚焦 iKala 的公司文化價值主張及團隊開發產品之經驗,分享我們如何從打造敏捷的組織開始,推動公司全員擁抱創新。

公司型態決定員工如何創新

在 iKala,我們沒有「創新長」這個職位角色,這正是因為,我們認為所有的 iKala 人都是創新者。而一個創新者應該具備強大的應變能力,在看見需求與變化時,能快速採取行動及回應,在這樣的情況下,公司的辦公型態就顯得至關重要。一個能幫助員工保持敏捷的公司型態,能使創新這件事,不再是需要特別討論的 SOP,而是能自然發生的流程,這就是 iKala 持續在做的事情,透過「建立開放與信任的辦公文化」、「部署彈性與靈活的虛擬團隊(Virtual Team)」,形塑敏捷的辦公型態。

開放與信任的辦公文化

iKala 是一間以人為本的跨國 AI 科技公司,我們不僅以「讓人人獲益於 AI 」為使命, 更是重視每一位 iKala 人,能在公司持續成長卓越、突破與創新。受到 Google 辦公文化的薰陶及自身經驗影響,iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉堅信,越是開放讓員工以自己習慣的方式工作,越能幫助員工發揮價值、培養創新能力。因此,iKala 在數年前就實施彈性辦公 WFH(Work From Home)制度,讓每一位員工都可以依情況自由地在家裡、咖啡廳、或任何地方完成工作。平均下來,每天會有近 2 成的 iKala 人選擇 WFH,且從 iKala 近十年來的營運軌跡中可以看到,這樣開放自由的工作型態,並沒有阻礙公司快速成長,而是幫助提升 iKala 人的工作效能,甚至能培養團隊溝通協作的彈性、應變能力。

不過,這樣的制度仍須建立在公司對員工的信任之上,這就要回到 iKala 從創辦第一天就堅守的 DNA,也是我們六大核心文化之一的「自由與責任」。我們相信 iKala 人在擁有自由的同時,仍能承擔責任、把事情做到更好,其中,我們透過 OKR(Objectives and Key Results)強化由上而下、由下而上的信任,幫助公司內的溝通可以透明化;同時也透過 WFH 制度落實信任,給予員工最大的彈性發揮最大價值。

我們相信,找到好的人才就能形塑對的文化,創新自然會浮現。除此之外,iKala 也藉由部署及運作虛擬團隊,推動彈性敏捷的辦公型態。

彈性與靈活的虛擬團隊

大多數人將虛擬團隊定義為「一個團隊為了共同願景目標,而透過網路及通訊科技來進行跨時間、跨地區的合作」;而在 iKala,只要是專為一個專案或客戶需求而組建的團隊,不管是跨部門、跨事業體、跨公司還是跨國家,我們都稱之為虛擬團隊。在我們過去執行的經驗中,這樣的模式能幫助我們快速地將所有專家透過數位工具(例如:雲端、協作與企業通訊軟體⋯⋯等)組織在一起,在各自執行既有核心業務的同時,仍能合作進攻新任務,即時掌握市場先機並開發新產品,或快速整合資源並協助客戶因應劇變的環境。

舉例來說,在 2020 新冠疫情爆發、驅動全球消費者行為典範轉移之際,就有一個客戶找到我們,表示對於 iKala 過去曾開發過的一項 AI 技術應用,有急迫的導入需求。然而,iKala 這時已經沒有專責的一個團隊負責開發該技術,且客戶的上線時程壓力非常大,這是一項極具挑戰的專案,因此,我們立即組成一個橫跨 4 個部門、總共 12 人的虛擬團隊。透過專業分工、團隊技術開發實力、雲端協作默契、定期籌組團隊內部及客戶端的實體會議等,最終團隊僅花不到三個月的時間,就開發完原先需要六個月走期的所有技術、商用服務,成功幫助客戶將新服務上線,同時亦確保客戶的服務能持續穩定運作。

虛擬團隊為我們提供一個更彈性敏捷的場域,回應客戶急迫的需求及完成更加困難的任務。其跨部門或跨地區的合作模式,還能因為快速整合不同專家與人才的技術與策略經驗,更自然地擦出創新的火花,推動各部門兼顧既有事業成長與創新。但要能夠真正落實虛擬團隊的運作其實是有難度的,因為大多數公司制度較難給予這樣的彈性,又或者許多員工仍須以顧自己的 KPI 為主,因此,公司的領導文化亦非常重要。

團隊創新應對齊公司發展策略及市場需求

iKala 秉持著「人才影響文化,再來影響決策與創新」的理念,在致力成為海內外技術人才研發創新基地的同時,也積極藉由公開透明的內部溝通,幫助團隊所打造的創新應用或技術,能對齊公司發展策略及市場需求,一方面極大化公司資源,另一方面則是加速每一項新產品、新技術商用化的進程。但若是今天一個新的想法、新的產品,遇上公司轉型關鍵點,或面臨市場需求驟變,導致與當下公司發展方向或市場需求不一致,iKala 也仍然鼓勵團隊不氣餒,因為這些創新項目不斷累積之後,有一天,我們不會知道它會以甚麼形式又再度被市場需要。

如同 iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉曾對 iKala 人說的:「創新這件事情,即使失敗了,過程中一定會留下重要的東西。」因此,iKala 將持續推動彈性敏捷的辦公模式,鼓勵 iKala 人擁有創新的勇氣!

 

(本文內容整理、改寫自 iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉 TGIF 內部分享。)