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【iKala 人故事】陳姵妤—— iKala 東南亞區總經理

「以人為本」的核心價值不只落實在 iKala 的產品與服務之中,更是我們對於公司文化的共同信念。「iKala 人故事」系列文章,邀請不同崗位的 iKala 人,來分享自己與 iKala 之間,鮮為人知的小故事。

照片來源:遠見城市學

「除了把台灣的科技帶到海外,我更希望能讓所有 iKala 人很驕傲地說自己在這家公司工作。」

iKala Shoplus 工作日常

如果要挑幾張照片來概括我在 Shoplus 的工作,大概就是這個組合了。

大家都知道 Shoplus 的服務是從東南亞開始落地。在泰國出差期間,我不是在線上會議,就是在青旅裡面辦公;而在越南,當地賣家分布非常廣,需要經歷很長一段車程,才能夠到使用者家中訪談,因此我拿著電腦,隨便一個地方坐下,就可以打開電腦開始工作。像是下面這張照片,就是在其中一個賣衣服的使用者家中,一邊在陽台用筆電工作,一邊聽著他們自家養的雞在旁邊不停的叫。

我們在泰國和越南最主要的交通工具是 Grab bike,那時候常常要戴著安全帽、穿著 Shoplus 制服東奔西跑,有時候會覺得自己有點像傳教士,因為我也是帶著 Shoplus 的產品介紹,去跟不同的商家解釋 Shoplus 有多好。

一切從網紅直播說起

我在 iKala 快要六年了,當年 iKala 的主要產品還是 LIVEhouse.in。加入 iKala 前,我剛好結束了在中國的一間新創公司,在開始下一份工作前,我回到台灣,和朋友們一起拍了很多 YouTube 影片。一開始只是覺得好玩,沒想到後來真的有人找我們業配。業配雖然可以為我們帶來更多收入,但也必須配合品牌主的各種要求,所以我們就想,如果是做一個直播節目,讓品牌主來買時段,或許會是更理想的方式。

當時 YouTube 的直播不像現在這麼好用,Facebook 甚至還沒有直播功能,所以我就上網搜尋了直播相關服務,意外發現  iKala 有提供直播服務。我知道直播的技術、資金門檻都很高,所以完全沒想到可以在台灣看到一家這樣的公司,也開始對它感到好奇。

一次偶然的機會,看到  iKala  在徵社群經理,看完職務描述後,我就覺得「天哪!這不就是在講我嗎?」於是我就投了履歷,也順利收到面試通知。還記得我在面試時分享了許多對 LIVEhouse.in 這個產品的願景與想像,雖然不知道當時的面試官聽完後有什麼想法,但我後來就真的進入 iKala 了,所以我想我的熱情應該真的有打動他們。

進入 iKala 後的轉變與體會

我覺得 iKala 有個很棒的地方,就是它給了很多機會跟舞台,讓你可以去嘗試很多別人從沒做過的事情。記得有一年,每天到了晚上大概七點過後,就會有很多網紅在我們的辦公室進進出出。大家平常透過螢幕看到的那些人,就在 iKala 這些小會議室,開始錄製直播節目。

後來看到 YouTube 和 Facebook 開始積極拓展直播業務,我們就在思考,以 iKala 的技術能量,要怎麼繼續轉型?也就是那個時候,iKala 推出了 Straas 服務,提供模組化的解決方案給不同企業,讓他們能夠自己來做直播,而不需要再承包給外部廠商。許多大型企業、媒體與內容平台,當時都是用我們的系統來建立直播聊天室。

Straas 在台灣拿下很多不錯的客戶後,我們也希望將這些台灣的成功案例帶到東南亞。我們拿著 Straas 的產品簡報到許多一級電商企業提案,才發現東南亞的人口紅利太大了,在當時電商的成長期,光是用折扣就已經非常足夠,還不需要做到直播銷售。但也因為這樣,我們發現了另外一個新大陸——社群電商,這也就是 Shoplus 誕生的原因。

iKala 除了開放的環境外,還有另外一件我覺得非常棒的是,我們有很棒的夥伴。Sega 常說,希望台灣的技術能夠走出海外,而我們現在正一步步實現這樣的願景。雖然一路走來仍有許多挑戰,但團隊從來沒有放棄,甚至非常樂在其中。其實一開始做 Shoplus,我只是抱著想要「成就解鎖」的心態,但隨著跟團隊一起成長、一起面對挫折,現在對我來說,除了把台灣的科技帶到海外,我更希望能讓所有 iKala 人很驕傲地說自己在這家公司工作。

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推動公司創新,從打造敏捷的組織開始!

推動公司創新,從打造敏捷的組織開始!

建立開放與信任的辦公文化、部署彈性與靈活的虛擬團隊

一場疫情打亂了許多企業的腳步,在這加速劇變的時代,「持續創新」成為企業保有競爭力的關鍵,然而,企業能從何做起,由內到外,從員工到客戶,一同實踐創新?事實上,公司創新的方法論有非常多種,但公司型態就是最直接影響員工如何創新的核心要素。因此,接下來我們將不會闡述企業應導入什麼方法或工具,而是聚焦 iKala 的公司文化價值主張及團隊開發產品之經驗,分享我們如何從打造敏捷的組織開始,推動公司全員擁抱創新。

公司型態決定員工如何創新

在 iKala,我們沒有「創新長」這個職位角色,這正是因為,我們認為所有的 iKala 人都是創新者。而一個創新者應該具備強大的應變能力,在看見需求與變化時,能快速採取行動及回應,在這樣的情況下,公司的辦公型態就顯得至關重要。一個能幫助員工保持敏捷的公司型態,能使創新這件事,不再是需要特別討論的 SOP,而是能自然發生的流程,這就是 iKala 持續在做的事情,透過「建立開放與信任的辦公文化」、「部署彈性與靈活的虛擬團隊(Virtual Team)」,形塑敏捷的辦公型態。

開放與信任的辦公文化

iKala 是一間以人為本的跨國 AI 科技公司,我們不僅以「讓人人獲益於 AI 」為使命, 更是重視每一位 iKala 人,能在公司持續成長卓越、突破與創新。受到 Google 辦公文化的薰陶及自身經驗影響,iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉堅信,越是開放讓員工以自己習慣的方式工作,越能幫助員工發揮價值、培養創新能力。因此,iKala 在數年前就實施彈性辦公 WFH(Work From Home)制度,讓每一位員工都可以依情況自由地在家裡、咖啡廳、或任何地方完成工作。平均下來,每天會有近 2 成的 iKala 人選擇 WFH,且從 iKala 近十年來的營運軌跡中可以看到,這樣開放自由的工作型態,並沒有阻礙公司快速成長,而是幫助提升 iKala 人的工作效能,甚至能培養團隊溝通協作的彈性、應變能力。

不過,這樣的制度仍須建立在公司對員工的信任之上,這就要回到 iKala 從創辦第一天就堅守的 DNA,也是我們六大核心文化之一的「自由與責任」。我們相信 iKala 人在擁有自由的同時,仍能承擔責任、把事情做到更好,其中,我們透過 OKR(Objectives and Key Results)強化由上而下、由下而上的信任,幫助公司內的溝通可以透明化;同時也透過 WFH 制度落實信任,給予員工最大的彈性發揮最大價值。

我們相信,找到好的人才就能形塑對的文化,創新自然會浮現。除此之外,iKala 也藉由部署及運作虛擬團隊,推動彈性敏捷的辦公型態。

彈性與靈活的虛擬團隊

大多數人將虛擬團隊定義為「一個團隊為了共同願景目標,而透過網路及通訊科技來進行跨時間、跨地區的合作」;而在 iKala,只要是專為一個專案或客戶需求而組建的團隊,不管是跨部門、跨事業體、跨公司還是跨國家,我們都稱之為虛擬團隊。在我們過去執行的經驗中,這樣的模式能幫助我們快速地將所有專家透過數位工具(例如:雲端、協作與企業通訊軟體⋯⋯等)組織在一起,在各自執行既有核心業務的同時,仍能合作進攻新任務,即時掌握市場先機並開發新產品,或快速整合資源並協助客戶因應劇變的環境。

舉例來說,在 2020 新冠疫情爆發、驅動全球消費者行為典範轉移之際,就有一個客戶找到我們,表示對於 iKala 過去曾開發過的一項 AI 技術應用,有急迫的導入需求。然而,iKala 這時已經沒有專責的一個團隊負責開發該技術,且客戶的上線時程壓力非常大,這是一項極具挑戰的專案,因此,我們立即組成一個橫跨 4 個部門、總共 12 人的虛擬團隊。透過專業分工、團隊技術開發實力、雲端協作默契、定期籌組團隊內部及客戶端的實體會議等,最終團隊僅花不到三個月的時間,就開發完原先需要六個月走期的所有技術、商用服務,成功幫助客戶將新服務上線,同時亦確保客戶的服務能持續穩定運作。

虛擬團隊為我們提供一個更彈性敏捷的場域,回應客戶急迫的需求及完成更加困難的任務。其跨部門或跨地區的合作模式,還能因為快速整合不同專家與人才的技術與策略經驗,更自然地擦出創新的火花,推動各部門兼顧既有事業成長與創新。但要能夠真正落實虛擬團隊的運作其實是有難度的,因為大多數公司制度較難給予這樣的彈性,又或者許多員工仍須以顧自己的 KPI 為主,因此,公司的領導文化亦非常重要。

團隊創新應對齊公司發展策略及市場需求

iKala 秉持著「人才影響文化,再來影響決策與創新」的理念,在致力成為海內外技術人才研發創新基地的同時,也積極藉由公開透明的內部溝通,幫助團隊所打造的創新應用或技術,能對齊公司發展策略及市場需求,一方面極大化公司資源,另一方面則是加速每一項新產品、新技術商用化的進程。但若是今天一個新的想法、新的產品,遇上公司轉型關鍵點,或面臨市場需求驟變,導致與當下公司發展方向或市場需求不一致,iKala 也仍然鼓勵團隊不氣餒,因為這些創新項目不斷累積之後,有一天,我們不會知道它會以甚麼形式又再度被市場需要。

如同 iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉曾對 iKala 人說的:「創新這件事情,即使失敗了,過程中一定會留下重要的東西。」因此,iKala 將持續推動彈性敏捷的辦公模式,鼓勵 iKala 人擁有創新的勇氣!

 

(本文內容整理、改寫自 iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉 TGIF 內部分享。)

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【iKala 人故事】許茹嘉—— iKala 共同創辦人暨財務長

「以人為本」的核心價值不只落實在 iKala 的產品與服務之中,更是我們對於公司文化的共同信念。「iKala 人故事」系列文章,邀請不同崗位的 iKala 人,來分享自己與 iKala 之間,鮮為人知的小故事。

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「打造一個好的環境,讓我喜歡的夥伴們在這裡發光發熱、找到自己的舞台,這是我對於自己身為共同創辦人的願景。」

從會計師事務所踏入軟體產業

我上一份工作在會計師事務所,雖然工作非常操勞,但也讓我有了許多接觸不同產業的機會。當時服務的客戶遍佈傳產、製造業和軟體業,在公司待了三年左右,我發現自己對網路、軟體業特別感興趣,也想要轉換環境到產業界看看,於是在友人的介紹之下,來到了 iKala 面試。

當時應徵的是財會主管,也很順利地通過面試,原先計劃離職後要先好好休息一段時間,因此一開始還先婉拒了公司的 offer。想不到 Sega 得知消息後,第一時間就打電話給我,跟我聊了很多,最後甚至跟我說:「不管你要休息多久,我們都等你。」我就這樣被 Sega 的熱情邀約打動,在離開事務所不久後,就來 iKala 報到了。

在 iKala 的斜槓人生

剛加入 iKala 時,我只是一個財會部門主管,但隨著公司逐漸發展,我發現公司的後勤單位還有些不足的地方,因為我們產品跟團隊都非常快速的在拓展當中。像是人資,我原本並沒有相關背景,但因為看到公司的需求,我就當起 HR,做招募、教育訓練、擬定薪酬策略;還有法務,iKala 創立前幾年其實是沒有法務部門的,因此我也會協助擬定、審閱合約。後來陸續邀請了不同專長的人才加入,我才成為一個整合 iKala 所有後勤單位的主管與共同創辦人。

在 iKala,每年都能體驗新的事情,在不同的職務間「斜槓」。有一個很有趣的經驗,可能早期的 iKala 人會知道,我還曾經斜槓了「實況主」的角色。當時 livehouse.in 剛推出不久,公司想要發展遊戲直播,我就和另一個同事開始玩各種線上遊戲、做遊戲直播,到最後真的有一個遊戲廠商來找我們代言,甚至還為此成立了一個粉絲團。

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快速成長團隊  造就工作多元可能性

在 iKala 待了將近八年,回想起過去這段時間,我有兩個最大的心得:首先,非常感謝另外三位共同創辦人 Sega、Keynes 和 Frank 對我的信任,我是財會背景出身的,卻接了很多自己不熟悉的工作,他們還是很放心的把整個後勤單位交給我;第二,在快速成長的團隊當中,你會有機會去學習很多過去不曾接觸的事情。除了我之外,iKala 團隊中的許多夥伴都可以驗證這件事,有活動企劃變成數據分析師,也有行動裝置軟體工程師轉為 AI 工程師。如同 Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 在《Lean In》書中講過的一句話「Opportunities are not well defined but, instead, come from someone jumping in to do something. That something then becomes his job.」這是我覺得很值得效法,也是每個人在 iKala 都有機會實現的精神。

接下共同創辦人的角色後,我在心裡許了個小小的願望:希望自己可以把 iKala 的人和錢都照顧好,打造一個好的環境,讓我喜歡的夥伴們在這裡發光發熱、找到自己的舞台,這是我對於自己身為共同創辦人的願景,也希望在未來的旅途中,能夠繼續實踐這個願望。

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以人為本,驅動創新 ——iKala 的 OKR 施行之道

歲末年初,忙著檢討過去一年的營運表現之餘,也是為未來重新計畫、設定目標的時候。如何有效率的溝通公司目標、鼓勵創新,讓每位員工發揮最大的價值,相信是每個企業經營者都曾苦惱的問題。本篇文章將介紹 OKR 目標管理法,並以 iKala 為例,分享 OKR 執行方法,以及成功落實的關鍵要素。

OKR 最早由 Intel 執行長 Andy Grove 改良 Peter Drucker 目標管理(MBO,Management by Objectives)理論而來,再由矽谷創投公司 Kleiner Perkins 董事長 John Doerr 引進 Google,成功推行後被各大企業廣泛應用。簡單來說,OKR 是一種「溝通框架」,目的是為了對齊目標、透明溝通,進而賦能同仁、增加運作效率。

企業內部溝通時,經常要重複與不同人溝通相同資訊,無形中形成企業的內耗,而 OKR 作為溝通工具,就可以很大程度地解決這個問題,讓每位員工清楚看見並共感公司的核心目標、了解彼此工作內容;也讓主管能輕易追蹤工作進度,確保部門與組織前進方向一致,隨時進行「滾動式檢討」。

OKR = 目標 Objectives + 關鍵結果 Key Results

OKR 由「目標 (Objectives)」和「關鍵結果 (Key Results)」兩部分組成。目標設定要明確、可達成,例如「明年推出一條新的產品線,且為組織帶來利潤、貢獻率達到 20%」諸如此類開放性的目標,並不會限定創新成果為何,而是留下充分的想像空間,讓員工自由發展。目標設定完成後,才會開始列出關鍵結果,也就是「任務被衡量成功的指標」,此時就要確保其為量化且可被衡量的,以作為後續成效評估的依據。

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訂定 OKR 的步驟

以「季」為單位的 OKR 是目前最常見的作法。以 iKala 為例,在每年的十一月中左右,管理團隊就會開始討論未來一年的公司目標,列出三到五件最核心的項目,可能是數位轉型、市場拓展,甚至是商業模式的改變,再依照目標,寫出三到五個關鍵結果。完成公司最上層的 OKR 後,再讓員工去拆解部門和個人 OKR。經過反覆溝通、修正,大約到一月初,整間公司的 OKR 才會完全抵定。

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導入 OKR 不用太複雜的工具,iKala 至今還是使用試算表來撰寫 OKR。除了上述提到的目標與關鍵結果,還需標明每個 OKR 的負責人。定期檢視 OKR 成效時,會為每個 OKR 填上「完成度」與「分數」,完成度代表專案執行進度,而在進行分數評比時,則需將執行過程中每位參與者的工作狀況、時程掌控、溝通能力等因素一併考慮進去。

然而,OKR 並沒有通用的評分標準,因為這也是在 OKR 推行過程中,由公司員工逐漸形成共識的。在 iKala,我們大致將分數分為三個區間:0 – 0.3 是很不好,也就是說大家覺得這件事情對公司帶來的效益有限,甚至會帶來傷害;0.4 – 0.7  分代表專案雖然有在追蹤範圍內,但沒有真正完成;0.7 – 1 分則表示任務不但完成,還為公司帶來了實際效益。打分數的同時,我們會在右邊「回饋」欄位寫下評分的原因。

訂定 OKR 的注意事項

1. OKR ≠ 待辦事項,在精不在多
剛開始執行 OKR 常會習慣性開始條例待辦事項,這樣就失去了 OKR 的本意。若一次訂定太多目標,表示公司發展重點不明確。最上層的 OKR 須呈現出組織發展方向,如營收目標、組織成長目標等⋯⋯,才能讓每個員工清楚掌握公司營運重點。

2. 由上而下,OKR 的層層推進
最上層的 OKR 即代表公司的願景與目標,確立後才會衍伸出事業單位、部門及個人的 OKR,且在過程中需前後對照、反覆檢視,以確保公司上下目標一致。

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3. 訂定延伸目標,激發創新潛能
許多人會將 KPI 和 OKR 拿來比較,但兩者最主要的差別在於:KPI 是為了績效、OKR 是為了創新。因此在設定 OKR 時,不要只寫出一定能達成的事項,要適時訂定具挑戰性的目標,突破既有框架、持續激發潛能。我們也建議 OKR 不要直接與績效考核掛鉤,才能給予員工足夠的空間嘗試,進而提供創新發展的可能性。

實行 OKR 前,iKala 做對了什麼?

當 OKR 作為溝通「工具」,團隊的溝通「文化」自然會影響到 OKR 施行的成敗。文化並非刻意塑造,而是群體的慣性。公司剛起步時,會希望找到專業能力強的人才作為搶攻市場的即戰力,但當公司成長到一定程度時,隨著員工數量增加、組織架構變得複雜,企業文化就會逐漸形成。這也是為什麼 iKala 成立近十年來,越來越強調公司文化,因為我們將文化視為公司的基礎建設,也期待找到符合 iKala 文化的人和我們並肩作戰。

在 iKala 的六大核心價值中,其中一項是「自由和責任 (Freedom & Responsibility)」,我們幾乎把決策和一些重要事項的討論,都放給第一線員工去做決定,進而提升決策效率、加速 OKR 施行;此外,我們重視人大過於我們在做的事情 (WHO is more important than WHAT),因為在快速變動的環境中,唯有具備彈性的員工才能與時俱進、引領創新,固守舊有事業而不願改變,只會限制企業的創新發展,甚至消弭既有優勢。

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2020 年,iKala 總計收到超過 7,000 封履歷,最終錄取率不到 1%,由此可以看出我們在人才招募上的堅持。工業時代的員工是可替換的,但在資訊時代,每個人的來去都會讓整家公司從此不一樣,正如同 Steve Jobs 所言:「A players hire A players, but B players hire C players and C players hire D players. It doesn't take long to get to Z players. The trickle down effect causes bozo explosions in companies.」不好的員工會為公司帶來惡性循環,並讓企業文化變質。因此,iKala 在招募人才時,比起學經歷等專業素養,我們更重視人才的彈性和智慧,也透過 Peer Interview、Peer Bonus ⋯⋯等,以「同儕」為重的制度,輔以領導者與團隊成員間定期的 1:1 深度對談,讓每個 iKala 人都能在正確的位置、發揮最大的價值。

找到好的人才、塑造對的文化,創新就會自然浮現。作為一個隨時在做數位轉型和商業轉型的公司,iKala 始終相信人才影響文化,也影響公司如何決策和創新。OKR 作為溝通工具,固然能讓組織目標對齊,但最後施行成果如何,還是仰賴每位員工的共同努力。

 

(本文內容整理自 iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉 2020 演講: How I Built iKala;其中關於 iKala 收到履歷及錄取率等數據,為 2021 年初撰文時,忠實呈現 2020 底統計的最新數據。)

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【iKala 人故事】龔師賢—— iKala 共同創辦人暨技術長

「以人為本」的核心價值不只落實在 iKala 的產品與服務之中,更是我們對於公司文化的共同信念。「iKala 人故事」系列文章,邀請不同崗位的 iKala 人,來分享自己與 iKala 之間,鮮為人知的小故事。

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「把握每次學習的機會,不要虛度時間,也不要抱持著交差了事的心態。」

從跨國網路公司到本土新創企業

1990 年代,我的求學階段剛好是網際網路起飛的時期。當我第一次接觸到網際網路,就深深被吸引,於是一頭栽進去,變成網路產業的狂熱者。大學畢業後,我在因緣際會下,經由一位學長的推薦,去應徵了 Yahoo 的軟體開發工程師,在 Yahoo 搜尋部門工作八年期間,從前端到後端,從網站搜尋到知識+、部落格、字典開發與維護等工作,讓我學習到很多不同的網際網路服務所需的技術和知識。

到了 2011 年,大學同學 Sega 和 Keynes 突然跑來跟我說:「Frank,我們想建立一間新創公司,你有沒有興趣來負責網站、網路的部分?」一開始我想,在原本公司的光景還不錯,進到新創公司的風險和不確定性也比較高,所以並沒有正面回覆他們。但在幾次對談的過程中,我得到了一個啟發:既然我在 Yahoo 已經對網路產業培養了一定的熟悉程度,台灣當時也還沒有一個規模大、技術力又強的本土網路公司,如果可以把 Sega、Keynes 和我三個人的經驗和專長結合在一起,應該可以打造一個非常有活力和創造力的團隊。與其在原本的公司繼續鑽研,或許也可以嘗試把我在大公司裡所見、所學帶出來,建立一個屬於台灣的團隊,邁向世界。

iKala 的產品變革之路

iKala 的第一個產品就是 iKala 同名產品「iKala 雲端 K 歌社群平台」,當時只有二、三十人的團隊,花了一年的時間做產品設計、開發、測試到完成上線。但在這一年之中,市場已經有非常大的變化,產品推出後並不像當初我們所想像的造成市場轟動,於是我們馬上開始尋找,看有沒有什麼標的物可以幫助公司繼續往前進,並且創造十倍、甚至百倍的流量。

環顧當時的東北亞到東南亞市場,發現「直播」正處於起步階段,還有很大的發展空間。於是我們將線下卡拉 OK 服務轉為線上直播串流服務,打造出 livehouse.in。幾年後,台灣直播市場成為紅海,所幸 Sega 是個具備前瞻思維的領導者,當市場正要開始變化,他就已經準備好帶我們往新的方向前進,而沒有讓整間公司陷入紅海紛爭之中。也因為做了直播,讓我們開始開拓雲端服務,在經歷諸多的雲端使用評估與嘗試後,iKala 最終在 GCP 落腳,為日後的雲端事業奠下基礎。

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在 iKala 的多元能力發展

工程師很常會有「什麼事都要自己解決」的心態,但在創業過程中,我逐漸認知到「時間」有多寶貴:很多事情的確可以獨立完成,但怎麼樣把時間花在刀口上、將資源投入核心業務,其實是更重要的。iKala 成為 Google Cloud 夥伴後,我也從幕後跑到幕前,兼做業務工作。與客戶洽談的過程中,我們靠的不是三寸不爛之舌,而是靠過去身為 GCP 用戶累積的使用經驗,透過分享這些真實案例,讓客戶覺得我們是真的能夠理解他們的困境。公司經營上另一個很大的挑戰是,如何因應 iKala 業務範圍的持續擴張?於是我們有了新的事業單位、重新打造品牌形象,也調整了組織架構,讓公司的服務能更收斂。

常在外面遇到以前的老同事,他們都會說:「你跟以前差好多喔!」的確,過去我只要掌管技術,但在創業的環境中,從營運、業務,甚至與人交流的能力,什麼都要學習。

對自己和團隊的期許

我常會告訴團隊成員:能夠進到 iKala 的人,一定都有些創業家的基因。既然進到這個地方,能夠收穫到什麼就非常重要,因此,要把握每次學習的機會,不要虛度時間,也不要抱持著交差了事的心態。iKala 對內管理的精神就是資訊公開透明,每個人都可以感受到自己是跟著公司一起成長的,也能夠清楚知道公司的重要決策和前進的方向。

未來我希望可以跟著大家繼續學習,iKala 能夠持續茁壯,從台灣走向海外,並且永續的經營下去。

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